新零售的四大支柱

自 2000 年代中期以来，我一直认为零售商必须停止考虑他们的商店，而应该接受生态系统的概念。我第一次写了关于这个概念的文章 这 2013年研究论文。时间快进到 2016 年，阿里巴巴董事长马云创造了新零售一词，以表达他和阿里巴巴首席执行官张勇及其团队如何通过首先通过技术整合线上和线下来构建阿里巴巴集团生态系统。在创造新零售的三年时间里，阿里巴巴将新零售的范围和含义呈指数级扩展，涵盖了一种生活方式、交流方式、共享方式、建设方式、教学方式、消费方式以及让在任何地方开展业务变得容易的方式。无论公司是否愿意接受，新零售都是新的现实。 （请务必观看电影中的视频剪辑 点球 在本文末尾，因为场景准确地描述了我与高管就新零售对其公司的影响进行的对话。）

亚马逊 和 沃尔玛 肯定对零售业产生了巨大影响，像 Tesco、X5 零售集团、Lazada 和 目标 仅举几例。然而，阿里巴巴是第一家定义并积极推进线上、线下、技术和物流完全整合的公司，也是第一个拿下其生态系统所有资产的公司：数字支付；后勤; B2C、B2B、D2C、B2B2C；云计算和数据科学；营销部门；以及对实体环境的投资，以创建一个合法的新零售模式，该模式包含如何制造、移动、销售、购买和交付产品。 （我亲眼目睹了阿里巴巴作为一家公司的运营效率。它的技术、创新能力和物流都是首屈一指的。）

阿里巴巴的独特之处在于，它最初是一家在线玩家，很快就意识到实体足迹和体验的重要性；物理的快速数字化；一劳永逸地拆除全渠道的假先知作为模型和可行的概念。全渠道是一种被单渠道模型绕过的“僵尸”想法；稍后将详细介绍这一点。 （对比亚马逊和阿里巴巴，亚马逊也了解到实体零售店的价值，因此收购了 全食 .我估计亚马逊将在未来几年内建立/租赁/购买更多商店；多达 2,150 家杂货店和 3,000 至 5,000 家 Amazon Go 商店。你可以阅读它 这里 .)

Tompkins International 亚洲战略、新零售和全球数字业务副总裁 Michael Zakkour 与零售主题志同道合。 Zakkour 和我多年来一直合作，我们经常被媒体一起引用关于零售的话题。 Zakkour 与合著者 Ashley Galina Dudarenok 即将出版他的最新著作 新零售：生于中国，走向世界 .我在本文中介绍了 Zakkour 的一些想法，以及我自己对新零售主题的建议和意见。 2019 年 1 月 10 日，与会者参观了 CES 2019 的阿里巴巴展台。罗宾贝克/法新社/盖蒂图片社

四个C

高管们经常遇到的一个挑战是，要充分了解一个新概念以使信息具有可操作性是非常具有挑战性的。 Zakkour 通过努力提供细节来帮助高管（和其他人）更好地理解该主题，从而解决了这个问题。根据扎库尔的说法：

如果新零售是一个电池，它将有四个充电端口，由：

1. 商业 ——着眼于创造和整合尽可能多的线上、线下和虚拟零售接触点，创造便利和选择，包括020、B2C、C2C、社交商务等。

二。 数字的 ——这是连接和引导生态系统中一切事物的粘合剂，包括数据科学、云计算、人工智能、移动技术、金融科技和虚拟支付。

3. 物流和供应链 —这包括自动化履行、基于云的物流技术、跨境和最后一英里解决方案、分布式物流、预测性计划、库存可见性以及次日、同一天、同一小时的履行解决方案。

四。 媒体和娱乐 ——内容为王，新零售需要内容的源源不断。内容对于创造让购物成为生活方式的“零售娱乐”至关重要。

这四个动力源是新零售区别于传统电商的原因。它们的重要性完全相同并且完全集成。在线商务、线下商务、技术、数据、物流、服务和娱乐共同创造一个全新的商业现实，并从根本上改变品牌、零售商、消费者、服务提供商、演艺人员和营销人员的价值流。

商店已经死了，商店万岁，Zakkour 说，这反映了他的观点，即新零售的另一个主要标志是重新发现物理环境（又名商店）很重要。他指出，点击和砖块之间的战斗已经结束，出人意料的赢家是新零售。 点击发现智能、互联和重新构想的商店目的是一种战略优势，而砖块发现静态的、非生态系统的商店不仅是一个劣势，而且是通往第 11 章的途径。

新零售由消费者生成的数据的永久反馈循环驱动，在分析这些数据后，可以为购物者提供他们想要的产品和他们还不知道自己想要的产品的超个性化推荐。它创造了新的消费者旅程、新的​​期望和新的行为。它模糊了媒体、娱乐和零售之间的界限。它正在改变我们做生意的方式、我们彼此互动的方式以及我们如何填满我们的家和生活。

根据 Zakkour 的说法，构成生态系统的一切都专注于创造网络效应和提供四个 C。大多数零售商无法提供的东西。具体来说，Zakkour 和我同意四个 C 的重点在于以下几点：

► 以消费者为中心

以消费者为中心是将消费者的需求、愿望、愿望、愿望、未满足的需求和无法想象的体验置于您所做一切的中心。重大转变是从以公司为中心的组织转变为以消费者为中心的组织。如果您仍然将股东、产品、遗留系统和地盘战争置于消费者之前，那么您在新零售世界中不会长久。

► 方便

零售的所有传统支柱——价格、选择、便利和体验——对新零售至关重要，但其中之一，便利，其重要性已超过其他支柱。便利性延伸到中国消费者旅程的方方面面，因此当您进入这个市场时，您所服务的消费者已经习惯于在他们所做的一切中都期待便利。

► 定制

以消费者为中心的公司认真对待定制并将其作为其战略的核心。 新零售需要对产品、服务、体验和旅程进行定制化。

确定什么是定制可能很困难，但这种解释可能会有所帮助。这并不意味着要迎合每个消费者的一时兴起和转瞬即逝的需求。这意味着消费者希望产品和旅程中的接触点看起来和感觉就像是为他们而生。一些非常适合定制的产品类别是食品和饮料、服装、健康和保健、化妆品和身体护理。

► 贡献

允许消费者使用技术、反馈循环、内容生成和社交媒体为品牌、产品、服务、栖息地（实体店体验）或生态系统的增长和盈利做出贡献，这就是贡献的全部意义所在。生态系统的网络效应是消费者如何为指数增长做出贡献的最突出例子。亚马逊和阿里巴巴之所以能成为今天的样子，是因为他们拥有庞大的用户数量以及从他们那里收集信息的能力。由于他们携带的产品数量众多，这两家公司都是许多消费者搜索产品的第一个地方。两家公司都依靠消费者评级、反馈和评论来塑造产品。新零售业的巨头们几乎完善了让消费者塑造未来的艺术。

单渠道，而不是全渠道

在与 Zakkour 的讨论中，很明显新零售的一个显着特征是专注于单渠道而非全渠道。单通道定义为将所有通道完全集成为一个通道。换句话说，重点不是零售店、电子商务或跨境商务。相反，重点只放在 商业 ，更擅长商业，Zakkour 解释说。

作为一名顾问，我经常向客户提出这样的论点，即擅长一种商业形式，例如商店，而以牺牲另一种商业形式（如在线）为代价，会导致灾难。消费者希望零售商和品牌无处不在，这样当客户有需求时，品牌或零售商可以 24/7、每年 365 天满足它。 Uni-channel 是一个生态系统，它专注于消费者日益增长的对便利和即时满足的渴望。 （便利等于库存尽可能靠近客户，否则即时满足是不可能的。）

Zakkour 对这个话题进行了详尽的研究，并认为全渠道（据说是多渠道的演变）在五年前是一个很棒的概念，那时新零售还没有开始从理论到现实。全渠道背后的想法是接受公司需要考虑在线/离线、零售/批发、直接面向消费者/分销商的运营和销售的组合，并确保它们都是 跑步 处于最佳性能。全渠道的问题在于不同的渠道是 从未真正融入 .

Uni-Channel 的四个 U

新零售，尤其是阿里巴巴、京东、腾讯以及沃尔玛、亚马逊等几家大企业的实践，取决于四个U在全公司和生态系统范围内的应用。它们汇集了成功执行新零售战略所需的所有要素。事实上，我认为对四个 U 的投资将决定未来零售业的赢家和输家。 2018 年 11 月 12 日，京东无人送货机器人在中国天津过马路。盖蒂图片社的 VCG/VCG

什么是4U？ Zakkour 认为以下内容最能描述 4 U 实现真正的单渠道生态系统的目的和必要性：

► 统一数据

如果说新零售专注于一件事，那就是将线上和线下融合为消费者的统一、一致、便捷的体验。这也意味着将各种线上和线下的漏斗和渠道融合成无缝对接。这是一个不小的挑战，需要统一的数据。您的公司必须有一个统一的数据模型。这可能意味着要进行大修，例如家乐福已着手将信息集中在估计 50 多个数据库中。 （我再怎么强调都不为过——公司不应该为他们的 IT 平台而苦恼。不要浪费宝贵的资金来尝试将无法满足公司或消费者需求的 IT 系统保留在内部。采用外包和云战略加速利用技术创造竞争优势。）

► 统一营销

统一营销并不意味着只有一种营销方式，只有一种适合的信息或只有一种方式来倾听和与消费者交谈。统一营销正在创造从整个生态系统中收集消费者数据的能力，并使用数据科学和预测分析来确保正确的产品在正确的时间出现在正确的人面前。这是关于确保信息流、库存流、资金流和消息流方面的最佳性能。

► 统一物流

值得注意的是，世界上一些最大和最成功的公司已经将供应链和物流作为竞争优势，而不仅仅是一个功能。为此，许多公司开发了新的内部系统，并在全球、区域、国家、省、市、地方和超地方范围内解决了他们的供应链问题。

迄今为止，京东已经为中国卓越的物流和履行设立了黄金标准。消费者、品牌和合作伙伴都将京东评为提供​​最好和最完整的履行服务。物流是公司的主要竞争优势。它拥有机器人完成所有工作的无人仓库，并且在使无人机和机器人交付成为现实方面处于先进阶段。阿里巴巴正在迅速缩小差距，通过重大投资来改善他们的 Cainiao Logistics Network .

（公平地说，大多数零售商和品牌无法复制阿里巴巴、亚马逊或沃尔玛创造的东西。相反，我建议公司利用已经建立技术、物流、营销、云计算和电子商务生态系统的分布式物流提供商/数字专业知识以实现新零售的目标。）

► 联合科技

统一技术并不意味着将有一种技术来统治所有这些。它是关于利用各种技术来实现以消费者为中心的单一、统一的目的。

统一技术解决方案不应过于资本、时间或资源密集型，而且它们也是模块化的，这一点很重要。这样，它们就可以轻松组装、拆除和调整。在中国的公司必须清楚地了解哪些要素需要外包，哪些要素需要内部构建和运营。

分布式物流：下一件大事

Zakkour 和我在这篇文章中讨论的一个主要话题是，中国在让产品更贴近消费者方面也遥遥领先于世界其他地区。这需要在人口稠密的城市地区部署多个前沿运营的物流和履行基地。由于大型运营商在超本地物流方面做出的承诺，在中国可以实现次日、同日、同时按需交付。根据 Zakkour 的说法，新零售是一个消费者期望“宠坏我否则”的世界。一个集成的供应链和物流战略是必须的。全球消费者现在期待即时满足。不能满足他们需求的公司将被一家可以满足的公司所取代。

大多数零售商和许多品牌面临的挑战是，他们的供应链旨在将托盘从配送中心运送到商店或零售配送中心，而不是将箱子拉到亚马逊等市场 (B2B)，或者从纸箱和运输中拉出单位产品单位直接给消费者 (DTC)。供应链是许多公司的阿喀琉斯之踵，尤其是对于希望将产品直接运送给客户的消费品 (CPG) 和食品公司。 （卡夫亨氏、亿滋、通用磨坊、宝洁、康尼格拉、联合利华等很多公司都有设计和实施 DTC 战略的潜力，但他们的供应链和系统没有 DTC 能力。另外，我列出的公司没有没有 DTC 方面的专业知识；他们在运输托盘方面有专业知识，差别很大。）

一个公司必须接受和采用新零售现实的现实例子是 家乐氏公司 ，我在 2018 年和 2019 年初对其进行了研究，作为对 CPG 和食品公司及其缺乏电子商务和 DTC 能力的全球审查​​的一部分。家乐氏希望增加其收入/市场份额，电子商务是一项战略要务。然而，在研究 Kellogg 时，我发现该公司将在市场（亚马逊、阿里巴巴）上销售其产品所产生的收入称为电子商务收入。我不同意。我认为，只有消费者直接从 Kellogg 购买产品，然后 Kellogg 将产品直接运送给客户时，才能将收入称为电子商务收入。使用这种解释，家乐氏几乎没有从电子商务中产生任何收入。我与之交谈过的一位为 Kellogg 工作的顾问认为，由于公司缺乏所需的供应链和系统，Kellogg 需要数年时间才能将包裹直接运送给消费者。我同意。

此外，与大多数 CPG 和食品公司一样，Kellogg 的产品可以在超过 38,511 家杂货店、5,000 多家沃尔玛商店、多个市场和超过 155,000 家便利店的货架上找到。一个合乎逻辑的问题是：电子商务对 Kellogg 有意义吗？是的，确实如此，但要使公司取得成功，就必须回答一些棘手的问题。例如：

• 我们如何销售更多产品？我们如何在商业上变得更好？时期。句号。
• 我们的客户希望如何与我们互动？管理所有商务的最佳平台是什么？
• 根据我们产品在零售店的可用性，为客户创造价值的最佳电子商务策略是什么？由于我们没有内部系统，我们的最佳外包策略是什么？这些是 Kellogg 和其他公司在零售店很容易买到产品的重要问题。Kellogg 的客户可能不希望将谷物或咸味零食作为单独的产品在线购买，但客户可以通过每月订阅服务对以电子商务特定包装尺寸交付的产品进行个性化选择，这对 Kellogg 来说可能很有效。Kellogg 应该评估对公司的收购，例如 小吃国度 , 字节食品 , 图标餐 和/或 因子 75 帮助 Kellogg's 提高其直接面向消费者的价值主张，并进入新的类别，例如早餐、午餐和晚餐的预制食品配送。家乐氏还必须在收购方面做得更好。 2017 年，我向 Kellogg 建议收购 Quest Nutrition 和/或 CytoSport（肌肉牛奶制造商）。 相反，Kellogg 以过高的价格收购了 RxBar，一家生产蛋白质棒但在进入新类别或推出新产品方面极其有限产品。 （在我针对营养产品进行的焦点小组讨论中，许多参与者根据包装纸的外观错误地认为 RxBar 是一块肥皂。）
• 满足需求的最佳供应链和物流策略是什么？我们的供应链专注于运输托盘。我们没有能力运送单个单位。我们应该外包我们的供应链和物流吗？
• 如果我们将供应链和物流外包，我们可以降低多少成本和复杂性？我们可以在多大程度上加快我们最大化销售的能力？家乐氏最具战略意义的选择是什么？

（我不是在挑凯洛格。卡夫亨氏、亿滋、康尼格拉、通用磨坊、联合利华、宝洁和许多其他公司都处于类似的境地。我公开声明凯洛格具有巨大的潜力。你可以阅读更多关于什么我建议凯洛格应该这样做 文章 .)

在为 Kellogg 辩护时，该公司明白需要在企业的许多领域进行改进。该公司正在经历一种周转战略，称为' 为增长而部署 '.然而，根据我对该计划的审查，我担心没有足够的注意力放在创建综合渠道生态系统的重要性上。多个消息来源向我证实，家乐氏在电子商务方面确实缺乏某些供应链能力，供应链主要集中在运输托盘上，而不是箱子和单个单位。此外，Kellogg 缺乏电子商务所必需的许多 IT 能力。现金流也是公司面临的挑战。

总而言之，我的建议是 Kellogg 应该重新考虑将资本投资到 IT 和供应链项目，而是将重点放在尽可能多地将供应链、物流、运输和 IT 外包给分布式物流提供商。家乐氏必须高度重视提高营运资金水平。如果没有更好的现金流，家乐氏就会陷入严重的困境，因为它没有现金来为转型提供资金。供应链和 IT 的外包方面应该是一个优先事项。如果操作正确，家乐氏仍然可以增长，但资本要求较低。

就 Kellogg（以及许多其他公司）而言，建议采用分布式物流战略，即通过远期库存点网络将库存推向更接近客户的位置。 Kellogg 可以与具有配送中心 (DC) 和履行中心 (FC) 网络以及商业和物流各个方面的专业知识的分布式物流提供商签约，以帮助加速新零售生态系统。分布式物流提供商还拥有供应链和物流、运输、零售、电子商务和直接面向消费者所必需的平台。该战略将使 Kellogg 能够专注于对其需求最关键的两个领域——制造和产能规划。 （根据研究， 汤普金斯 是资源公司可以联系讨论分布式物流。）

新零售的未来